喜临门在2016年前后，进行了一次自主品牌管理变革，变革的范围涉及内外部。

从内部来看，涉及到了喜临门的狼性文化塑造、新设品牌部、矩阵式业务运作、361人才培养体系、高目标&高奖金的考核体系等。

从外部来看，涉及到了喜临门的品牌、产品、渠道三个层面，通过产品和品牌进行赋能，重点抓渠道的数量和质量。

1、喜临门内外变革背景

①行业层面来看：行业层面主要看需求，床垫行业的需求无非两个层面，一个是新增需求，一个是更换需求。

新增需求短期内由地产周期决定，中期需叠加人口周期，长期看城镇化，由于中国的城镇化率在逐年提升，加上人口周期处于上行区间，固定资产投资经历了2015年的低谷后，2016年开始回暖。

更新需求是由消费升级和更换周期决定的，消费升级随着国民可支配收入的增长，一直在潜移默化的影响着市场;国内床垫更换周期长，差不多是欧美的2倍，未来有望缩短，有利于更新需求的释放。不论是新增需求，还是更新需求，在2016年这个时间点，对于喜临门来说，床垫市场的未来都是看好的，这是进行变革的外部基础。

②竞争层面来看：床垫行业的竞争，分为进口品牌和国内品牌两个方面，进口品牌以舒达、丝涟、席梦思为主，国内品牌以慕思、雅兰、惠宝、梦百合为代表。国内床垫行业品牌众多，竞争非常激励，加上国内市场集中度不高，在用户、资本、环保等多重因素的驱使下，床垫行业集中度提高，是大概率事件。竞争挑战对喜临门来说，是机会也是压力，如果想办法成为了国内床垫行业的领跑者就是机会，如果让竞争对手领跑，并拉开身位那么就是挑战。实际上，到2016年前后，喜临门国内营收规模与慕思有一定的差距，加上当时自主品牌占比并不高，毛利率也不太理想，急需通过调整，让自主品牌迎头赶上。另外，做沙发的品牌纷纷入局床垫行业，比如顾家家居旗下的顾家软床和睡眠中心，以及敏华控股也开始发力床垫业务，导致床垫的赛道更加拥挤，喜临门自主品牌业务面临着较大的市场挤压力。

③自身层面来看：作为床垫行业的玩家，喜临门相对国内其它主流床垫品牌，创立时间要早(1984年，雅兰除外)、上市时间也要早(床垫行业第一股)，拥有较大的先发优势。

但是，喜临门和梦百合有一样的痛，那就是代工起家的出身，赢在代工，也痛在代工。代工品牌的难点在于转身，如何从代工牵引转身为自主品牌引领，如何从国外大客户合作，转身为国内自主品牌经营。

在2016年之前，喜临门在国内市场建设方面，也做过一些努力，比如2013年和美乐乐合作，推O2O模式;2014年，推智能床垫健康睡眠系统等等，也尝试过抓渠道精耕。

但是，收效甚微。首先，门店数量方面，喜临门在2013年拥有867家门店，到2015年只有988家;其次，门店质量方面，喜临门单店提货额(2013年32万，2015年也只有37万)，相对于头部友商，发展的步伐较慢。

通过行业、竞争、自身三个层面分析，麦子禾认为，喜临门当时存在想通过内外部变革，调整业务结构，来扭转战局，打赢未来的战争。(注：本文浅析的对象是自主品牌业务，而非喜临门整体业务)

2、喜临门外部如何变革

①渠道层面：采取严招商、严考核的策略，通过龙头经销商带动中小经销商，对落后经销商进行淘汰，提高经销商和终端的质量。

招商思路：采取一城一商模式，重点开发各地具有建材、全屋家具背景的“龙头”经销商，充分发挥龙头经销商的客户资源、销售团队、资金实力、当地资源优势。

筛选机制：一二线城市新加盟商，董事长亲自面试;三四线城市新加盟商，由总监或总经理级别的高层进行面试，考核其资金实力、经营经验和野心抱负，通过高层把关，提高招商门槛。

拓商动作：喜临门加大了招商力度，在深圳、上海、北京、绍兴等地举办大型招商会，在部分地区开展区域性招商(2017年)。

分类扶持：喜临门从高到低，将经销商划分为超超级客户、超级客户、特A级和传统的ABC类经销商。从18年起，公司削减ABC类经销商的补贴力度，提高产品出厂价格，逐渐淘汰B-C类经销商，而对超级客户以上的级别实行让利、加大返点。

榜样带动：为了拉开差距，实现有效激励，喜临门从服务上对大客户进行扶持，比如对签订100-500万目标的客户，提供包括签订明星落地到客户所在城市，增加导购和门店培训，运用X6门店管理系统等，帮助经销商完成高目标，同时带动中小客户挑战高目标。

考核激励：重点考核经销商的终端门店数量和质量(位置)，比如要求一类城市客户至少要开17家门店、每个新加盟商要求最少开2家门店(大城市第一年开4-5家店，普通城市开2-3家门店)、新店必须在A类位置以上等。对渠道扩张目标为未达成，或消极怠工的经销商进行淘汰，2016年关停了200家不达标门店，2017年关停了100家。

深度捆绑：2017年，喜临门与28名经销商/供应商以私募基金形式，增持公司股票，规模超过7000万元，通过合作伙伴持股，从利益共同体走向事业共同体。

②产品升级：喜临门在2016年与欧洲海绵研发公司EUROFORM开展合作，推出防螨海绵技术，2017年收购意大利品牌米兰映像51%股权，将产品延伸到沙发品类，想打造软体家居一体化业务。喜临门进行品类扩张，一方面为了应对竞争，一方面是在为经销商赋能。经销商通过品类扩充，从单品类床垫，延展到床垫、沙发等多品类，不仅有利于提高客单价，还有利于强化经销商与公司的合作粘性。

③品牌活动：既有全国联动的，也有区域联动的，比如浙江省全省联动的“当梦想喜临门”、江浙联动的“三生三世喜临门”，全国联动的“上市5周年涨停板”、全民畅游“嗨喜节”，另外还有明星落地活动“喜临门请你睡觉”。明星落地活动是从2015年开始的， 2016、2017年的规模进一步扩大，2017年仅仅前3个季度，喜临门就在全国155座城市举办了线下活动，邀请明星数量高达68名。

3、喜临门内部如何变革

喜临门(指自主品牌建设)内部变革和外部变革是相辅相成的，从出发点来看，一方面是为了适应市场需求，另一方面是主动求变。

①董事长主导：喜临门内外部变革是陈董事长在主导，对于大多数民营企业来说，董事长提出变革，代表资源调动的能力，也代表了公司战略重视程度。

②狼性文化：为什么喜临门被称之为家居界的华为，麦子禾认为，喜临门的狼性文化就是一个很重要因素。华为将狼性文化，认为狼具有三大特点，一是狼拥有敏锐的嗅觉，二是不屈不挠、奋不顾身的进攻精神，三是群体奋斗。喜临门的狼性文化，讲究高目标、高激励、倒逼、PK文化，通过目标考核导向和各类公司性会议，逐步将狼性文化灌输到相关利益者。

③战略协同：2017年初，喜临门组织了战略研讨会，会上提出牢树百亿目标的总体战略目标，战略路线聚焦内部核心优势打造和内部瓶颈突破。

④组织变革：为了强化品牌的赋能作用，将品牌职能从市场部独立出来，成立专门的品牌部，并聘请首席品牌官，提升品牌组织能力。

⑤运营管理：针对职能、运营部门流程和职责交叉重复的问题(麦子禾猜测，是由2014年的事业部制变革引起的)，提出了矩阵化管理思想，先后设立了多个矩阵化项目，来提升运营管理效率。

⑥人才培养：2017年开始实施储备大学生361培养计划，通过校园招聘的新员工，需要经过30天的战狼训练，6个月的导师定向培训，以及入职1年定岗评估，才能转正。⑦信息化管理：喜临门在2018年上线了CRM客户关系系统，推行思路上，先在上海、南京两地进行试点，试点成熟后在全国范围推广;系统功能上，主要包括售后服务、积分制、评论制、提供生日礼物等。

4、喜临门变革结果如何

①业绩改善：变革之前自主品牌收入一直停留在3-4亿元，变革后的2016年自主品牌收入实现了60%以上的增长，2017年的前三个季度，也实现了70%以上的增长。

②渠道改善：特A级以上经销商的数量在增多，A级以下的经销商数量在降低，经销商的结构得以改善。

③终端改善：2017年喜临门新开门店数超过450家，截至2017年年末，喜临门专卖店数量已经超过1450家;终端门店单店提货从36万，增长到了2016年的55万，2017年突破了70万。

5、喜临门管理变革总结

有效增长是大多数企业的痛点，而代工企业转身自主品牌提升，是很多代工企业的痛点。喜临门通过内外部变革，实现了业绩的增长，改善了渠道结构，其变革实践具有一定的借鉴意义。

喜临门的内外部变革，具有较强的进攻性，这种进攻性，可能与喜临门的文化，或想要塑造的狼性文化有关。

喜临门的经验总结起来有哪些呢。首先，变革这件事情要可为，也就是外部有机会，内部有能力;其次，变革需要一个带头大哥，可以是董事长，也可以是总裁;第三，渠道的数量提升和质量改善，是最容易出业绩的，需要注意的是，比开发客户更重要的是扶商;第四，高目标的前提是高激励，重赏之下必有勇夫;第五，内部变革要为外部变革服务，所有的事情只有一件事，就是实现有效增长。